小编为大家整理了自贡市企业股权分配模式及股权架构设计要点详情如下，看完之后如果还有疑问，或是想要了解更多内容，可以直接致电咨询，政策小编在线解答。
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　　一、资源换股权需要谨慎

　　很多创业者在创业早期希望借助外部资源，容易给早期的资源承诺者许诺过多股权，把资源承诺者当成公司合伙人大额发放股权。但是，资源入股经常面临的问题是：

　　（1）资源的实际价值不好评估；

　　（2）资源的实际到位有很大变数；

　　（3）很多资源是短期阶段性发挥作用；

　　（4）对于价值低的资源，没必要花大量股权去交换。对于价值高的资源，资源方也不愿意免费导入。

　　因此，对于资源承诺者，我们通常建议要事先约定股权兑现的前提条件，要根据资源变现程度设定相应的股权成熟机制。根据统计数据，有12.61%的企业给短期资源承诺者发放大量股权。

　　二、合伙人拿多少股权，宜多不宜少

　　之前有创始人说，我持有 90%股权，给整个团队预留 10%股权，分给我未来的 CTO, COO, CFO……公司股权少，不够分啊。这不是合伙创业，这是在给下人打赏。

　　之前有创始人问，我的合伙人需要知道其他人的股权吗？我需要让合伙人知道公司的财务数据吗？这不是合伙创业，这是在唱独角戏。

　　之前有创始人颐指气使地说，公司 100%是我的，股权 100%是我的。合伙人的股权，都是我分给他的。入戏太深啦。你的合伙人，也可以花点小钱，注册个公司，翻身做主人，给你分股权，好不好。问题是，你要吗？

　　之前有创始人学着《中国合伙人》的口吻说，千万别和最好的朋友合伙开公司。在你从苦逼通往牛逼、但尚未牛逼、还可能永远没法牛逼的路上，除了你的老同学、老同事、老乡、老基友，甚至老婆、老妈……还有其他人愿意追随你私奔裸奔吗？好基友不能合伙创业，难道陌生人就能合伙创业？新东方三架马车、腾讯五虎、阿里十八罗汉……哪家不是好基友合伙创业？

　　有创业能力，有创业心态，经过磨合，可以作为合伙人。人与人之间长期共事，既要有软的交情，又要有硬的利益。合伙创业，既是合伙一种长期利益，也是合伙一种 “共创、共担、共享” 的合伙创业精神。

　　三、股权看绝对价值，不看比例

　　我们看到，有的孵化器，利用初创企业创始人不懂游戏规则，趁火打劫，象征性投 20 万，要求持有创业公司 55%股权；有的土豪，固守 “谁钱多，谁老大” 的老旧观念，投个 150 万，要求控股创业公司 70%股权；有的成熟传统企业孵化创业项目或传统上市公司对外投资项目，也都乐此不疲痴迷控股创业企业。

　　70%>50%>20%，这是小学生算的算术题。他们根深蒂固地认为，手里拿的抓的 “抢” 的股权数量，越多越好。他们只看自己的历史贡献，不去考虑公司长期发展所需的持续动力。他们这套玩法，把优秀团队和后续资本进入公司的通道都给堵上了，把公司给做小了。

　　其实，股权拿多少，还有另一种算法。

　　小米与阿里巴巴的股权架构，分别解决了公司业务发展所需要的核心创业团队、资本与核心战略资源。

　　小米 1%=4.5 亿美刀，阿里巴巴 1%=20.1 亿美刀。

　　但是，如果，公司不值钱，100%=?美刀。

　　马云持股阿里巴巴 7.8%，既没阻挡住马云控制阿里巴巴，也没阻挡住马云成为中国首富。

　　有人说，阿里合伙人制是被逼无奈之举，不值得提倡。鸡同鸭语，只能无语。

　　四、控制权是需要设计的，失控的风险不高

　　有本书叫《失控》，超人气社群罗辑思维宣扬试验失控，股权架构师们却像头不合时宜的怪物，张口闭口喜爱说 “控制”。有人说，小孩子才玩失控，大人们都在玩控制。我不认同。我的问题是，百度、阿里巴巴、Google、 Facebook 算不算是互联网企业？这些企业的 AB 股计划、事业合伙人制，是为了控制，还是为了失控？

　　在股东会与董事会的顶层决策需要控制，但需要发挥人的天性与创意的底层运营需要失控。一家公司，只有控制，公司才有主人，才有方向。只有失控，公司才能走出创始人的局限性和短板，具备爆发性裂变的基因和可能性。控制中有失控，失控中有控制。

　　创始人要控制公司，最简单、直接、有效的办法，是控股。公司的初始股权架构设计，首要解决的是创始人的持股权数量。根据创始人核心创业能力的集中程度与团队组成，创始人的持股有绝对控制型（2/3 以上）、相对控制型（51%以上）与不控制型（51%以下）。

　　不控股，是否也可以控制公司？投票权委托、一致行动人协议、有限合伙、AB 股计划等，都可以是备选方案。京东上市前用的是投票权委托，上市后用的是 AB 股计划，上市前后无缝对接。

　　上市后，创始人持有多少股权，算是合理区间？马云是 7.8%，马化腾是 14.43%，周鸿祎是 18.46%，刘强东是 20.468%，李彦宏是 22.9%。谷歌的佩奇与布林是 14.01%与 14.05%，Facebook 的扎克伯格是 23.55%。因此，20%上下算是常态。

　　公司的股权架构设计，只能是算大帐，做模型，把团队分利益的标准统一，让团队感觉相对公平合理，股权不出现致命的结构性问题。

　　五、实股是必须要出资的，虚股可出可不出

　　公司发股权本身，不是目的，目的是通过股权发放筛选出一支既有创业能力又有创业心态的核心创业团队。

　　股权发放，可以是个互相印证的过程。公司经过判断，可以给团队成员配备股权。团队成员是否愿意押点宝赌一把，基本可以判断他是否长期看好公司。团队成员自愿主动选择，掏过钱割过肉，他的参与感会比较高，也更会当个事来做。

　　有的人一开始就是创业拍档，有的人需要影响成拍档。有的人看短线多些，有的人看长线多些，都是人性使然。老板要设置多元化的激励政策，可以根据团队成员的风险偏好匹配工资、奖金、业绩提成、期权、限制性股权或股权，可以极大提高优秀人才的留存。

　　六、不要完全按出资比例分配股权

　　之前有朋友创业，自己掏了 30 万，找身边朋友投了 70 万。

　　他们简单、直接、高效地把股权分了：30%：70%。

　　两年后，公司业务发展不错，创始人却发现不对劲，

　　（1）不公平，他吭哧吭哧干成了小股东；

　　（2）没有预留足够股权利益空间，合伙人谈不进来；

　　（3）连续有三家投资机构看好这项目，但看完公司股权结构后，没有一家敢进。

　　公司早期股权结构不合理，会影响到投资人的进入。有的创始人在外边学习了一堆的新理念，新思维，说产品重要，技术重要，运营重要，需要找合伙人。但是，你一问他公司的股权架构，发现上边还是慈禧，下边还是义和团。

　　七、股权架构提前设计好，合伙人对号入座皆大欢喜

　　对于经过磨合、有创业能力与创业心态的合伙人，谈利益，并不伤感情。不谈利益，才伤感情。

　　问题是，碰到心仪的合伙人，该如何谈利益呢？

　　小米成立之初，雷军即提出，小米要做铁人三项：软件 + 硬件 + 互联网服务。我们分析小米的 8 位合伙人背景会发现，这些合伙人和小米的商业模式是高度匹配的。

　　“找人这件事，考验创始人对创业方向的思考深度”（by 刘芹）。创始人首先考虑公司未来的商业模式与核心业务节点，然后考虑支撑商业模式的合伙人团队组成。商业模式与合伙人团队组成想明白了，股权架构也就出来了。股权架构出来了，一个萝卜一个坑，创始人就知道该如何与合伙人谈进入机制与退出机制了。

　　有的公司平分股权，问题的症结不在于技术环节，而在于平分股权背后的团队组成。“创始人 + 创始人” 的团队组织架构，就好比 “曹操 + 刘备 + 孙权” 合伙创业，公司没有清晰明确的老大，股权是很难分的。

　　但是，如果是 “创始人 + 合伙人” 的组织架构，就好比 “刘备 + 诸葛亮 + 关羽 + 张飞”，股权就很好分了。

　　做好公司股权架构，创始人找合伙人、找投资人、找员工，可以对号入座，皆大欢喜，再也不用纠结了。

　　八、提前约定好退出机制

　　合伙人股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。比如，有的合伙人早期出资5万，持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了，或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。

　　离职后，退出合伙人坚决不同意退股，理由很充分：

　　（1）《公司法》没规定，股东离职得退股；

　　（2）公司章程没有约定；

　　（3）股东之间也没签过任何其他协议约定，甚至没就退出机制做过任何沟通；

　　（4）他出过钱，也阶段性参与了创业。

　　其他合伙人认为不回购股权，既不公平也不合情不合理，但由于事先没有约定合伙人的退出机制，对合法回购退出合伙人的股权束手无策。

　　对于类似情形，我们通常建议，（1）如果合伙人离职，资金股与已经成熟的人力股，离职合伙人可以兑现，但未成熟的人力股应当被回购；（2）鉴于咱们中国人“谈利益，伤感情”的观念，我们建议，合伙人之间首先就退出机制的公平合理性充分沟通，做好团队的预期管理，然后再做方案落地。

　　根据统计数据，虽然经过反复的市场教育，仍然有大量企业（41.10%）并没有任何合伙人退出机制。即便是已经有合伙人退出机制的企业，退出机制的合法性、合理性、可被执行性，以及合伙人团队对退出机制的认同感有多高，也是个问题。

　　九、人才重要还是资本重要，关键看行业

　　在过去，股权分配的核心甚至唯一依据是，出多少钱。「钱」是最大变量。在现在，「人」是最大变量。只出钱不出力或少出力的投资人是否遵守 “投大钱，占小股”，已经成为判断其是否在专业投资人阵营的标准。

　　在过去，是创始人单干制；在现在，提倡合伙人兵团作战。在过去，利益是上下级分配制；在现在，提倡合伙人之间利益分享。在过去，职业经理人用脚投票；在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退。

　　毫无疑问，未来趋势是人才资本的重要性是无可置疑的，同时股权分配的比例会逐渐向人才倾斜。但是对于每家企业来说，还要看是什么样的要素来驱动发展，是资本驱动还是人才驱动，亦或者其他要素，不同的发展驱动要素行业股权配置比例应当差异化的。
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