小编今天给大家整理了达州市企业股权激励要素、常见问题，具体详情如下，感兴趣的赶紧来看看吧，有相关需求的企业可以联系小编咨询！

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股权激励是通过获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。

现在很多企业都在思考这个问题。股权激励是经过发达国家资本市场的多年实践，证明行之有效的长期激励方式，能在企业管理人员与公司之间建立一种基于股权的激励约束机制。企业管理人员以其持有的股权与公司形成以产权为纽带的利益共同体，分享公司的经营成果并承担公司的经营风险。

企业初创期，股权激励是稳定团队、达成心理契约的利器，此时期的核心命题是市场和技术。

企业快速发展期，股权激励推动高管团队新老更替，顺利完成二次创业，此时的核心命题是人才和管理升级。

企业上市前，股权激励推动公司治理结构优化，同时增强投资者信心，此时的核心命题是规范化。

企业上市后，作为吸纳和稳定人才的工具，股权激励可以提升上市公司的竞争力，此时的核心命题是管理夯实和标准化。

股权激励的九大要素

1.定目的;2.定对象;3.定模式;4.定数量;5.定价格;6.定时间;7.定来源;8.定条件;9.定机制。

非上市公司实施股权激励的常见问题

(一)“财散”能否真正“人聚”

虽然股权激励已被证明是对公司长期发展有效的措施，但很多公司进行股权激励后，反而加速了员工流失。这些公司大多是未上市公司。在中国企业最终能上市的是少数，大多数企业都上不了市。而上不了市就意味着这些公司在实行股权激励时还不成熟，之所以出现员工流失，要考虑股权激励的一些具体操作是否合理，比如价格是否公允?财务透明度是否欠缺?方法是否正确?非上市公司有太多的情形不适合股权激励，这些主要方面都是需要改进的。

成功推行股权激励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生。归结起来，股权激励对于企业而言，有以下几方面的深远意义：

其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变。过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”。工作心态的改变定然会促使“小老板”更加关心企业的经营状况，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。

其二，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益。而股权授予协议书的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障。

其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值。另外，拥有股权或期权也是一种身份的象征，是满足员工自我实现需求的重要筹码。所以，吸引和保留高层次人才，股权激励不可或缺。

其四，降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起”。股权激励，作为固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上实现企业与员工的双赢。

概而言之，作为一种长效激励工具，股权所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的。鉴于此，股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐。

(二)如何预防与消除“搭便车”现象

要预防与消除“搭便车”现象，科学运用上述九要素很关健。特别是定对象，我个人以为原则是：“忠臣给股，能臣给钱。”当然还要看老板的气度与格局，华为、阿里有今天，可能与两个老板股份都没有超过5%有关系。“忠臣”往往与老板可以共患难，“能臣”却只能同富贵。“能臣”可以培训培养，也可以外招，更多的是技能上的问题，“忠臣”却是可遇不可求的。阿里的18罗汉，是不是“能臣”不知道，但可以确定都是“忠臣”，所以被马云全部圈入合伙人的范围。

股权激励中，为了预防和消除股权激励机制中的“搭便车”现象，如何确定与评价股权激励的对象也显得尤为重要，一般有三种方式：

● 第一种是全员参与;

● 第二种是大多数员工持有股份;

● 第三种是关键员工持有股份，受益者主要是管理人员和关键技能人员。

很多企业采取的方法是第三种,即划定一定的持股范围(比如主要经营层、中层管理人员等),在划定范围内的员工自然就具有了享受股权激励的资格。

例如，某企业将激励对象分成了三个层面：

● 第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数占员工总数的1%—5%;

● 第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数占员工总数的10%;

● 第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数占员工总数的10%。

三、定数量：“份额”如何确定?

在确定激励对象的具体名单后，针对不同的对象，激励“份额”如何确定?也影响到后续针对不同的人员采取何种激励方式、行权价格和激励期限。要确定不同人员的具体持股数量,需要建立一套系统的考评体系,对不同的人员进行横向比较,从而明确他们的相对重要性,并与股权激励数量挂钩。

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